市场营销管理知识理论

发布时间:2018-06-06 14:00:09   来源:网络
褚帅伟 2018-05-29 20:31

第二章:公司战略与营销战略,合作建立顾客关系。解释公司层面的战略规划及其四个步骤。讨论如何设计业务组合与制定增长战略。解释市场营销在战略规划中的作用,以及如何与伙伴一起创造和递送顾客价值。描述顾客导向的市场营销战略和组合的构成要素及影响因素。列举营销管理的职能(包括市场营销计划的要素),讨论衡量和管理营销投资回报性的重要性。

一、战略规划的核心

企业必须在特定的情景,机会、目标,资源下谋求长期生存和增长找到有效的规则。在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程,这是战略规划的核心。定义公司使命——设定公司目标——规划业务组合——计划营销和其它职能战略。

二、市场导向的使命

我们的企业是做什么的;谁才是我们的顾客;顾客看重的是什么;我们的事业应该是什么。企业不同的部门是为完成不同的使命,各部门必须进一步的为使命进行有意义且明确性的陈述。例如:脸书的产品导向定义为“我们是网上社交网络”,市场导向的定义为“我们联系全世界的人们,并帮助他们分享生活中的重要时刻。”;例如:IBM的产品导向定义为“我们制造计算机硬件与软件”,市场导向定义为“我们提供帮助顾客建立更智慧地球的技术方案。”

三、设定公司的目标

公司需要将其使命转化为针对每一个管理层级的详细支持性目标,每一位管理者都应该明确自己的目标并实现其责任。要使这一崇高的使命落实为一套目标层级体系,包括业务目标与营销目标。开发调研需要大量的资金支持,所以利润可以作为首要目标,提高利润可以是减少目前的成本,或者增加市场的份额,建议其选择后者,或者利弊权衡后做决定。

四、业务的规划组合

通过以上设定,企业必须规划业务组合,业务组合的制定战略和营销计划是令人望而止步却又格外关键的任务。业务组合涉及两个步骤:第一,企业必须分析当前的业务组合,并决定什么业务应该得到更多的支持,什么业务应该减少投入或者不再投入;第二,其必须制定增长和精简战略,用以构建未来的业务组合。

分析业务组合的关键是确定构成企业的关键业务,即战略业务单位(SBU)。战略业务单位可以是一个品牌,一个部门、一个产线、一个产品,确定其单位后,应紧接着评估各个战略业务单元的吸引力,并且决定应该给予各项目何种支持。当设计业务规划时,增加和支持与公司的核心哲学和竞争力紧密结合的产品与业务不失为好的办法。战略规划的目的在于寻求最佳的途径使企业能够发挥自身的优势,以利用环境中最有吸引力的机会。标准的战略业务组合应从两个维度评价各个战略的业务单位——市场吸引力或行业吸引力,以及战略组合单位在该市场中或行业中的地位。

波士顿咨询集团法(BCG)将所有的战略业务单位进行分类,组成矩阵进行比较。分别是”明星类“,”现金类“、”问题类“,”瘦狗类“,将其分类后,公司必须确定每个战略业务单位在未来发挥的作用。每个战略业务单位可选择下述的四种战略之一:企业可以向某个业务单位注入大量资金以提高市场份额;企业可以向某个业务单元减少投资以控制成本;企业只维持其现有的市场份额;企业可以采用收获战略,榨取短期的现金流而不考虑长期的发展。最后企业可以通过出售或淘汰将资源挪用,从而放弃某项业务或任务。

明星类:明星类是高增长率,高份额的业务单元。其需要大量的资金投入以支持其快速发展。最终增长放慢,转变为现金类的业务单元。

现金类:现金类是低增长率,高份额的业务单元。其已经成功的业务单元需要投入较少的资金来维持市场份额。因此,此类业务单元为企业贡献大量现金流,用于支付各项费用或其它战略业务单元的所需投资。

问题类:问题类是高增长而市场中低份额的业务。要维持其份额需要投入大量资金,更别说来提高市场份额,企业必须考虑什么业务应尽力支持,使之转化为明星类,什么业务应进行淘汰以减少成本。

瘦狗类:瘦狗类是业务单元在市场中的低增长率和低份额。其也许可以产生出足够的现金流自给自足,但不能为企业贡献大量的现金流。

五、增长和精简的战略

除了评价当前业务单元,业务组合规划还涉及寻找企业未来要考虑的业务单元。企业想要更有效的竞争,不但要满足相关者的需要和人才的吸引,而且需要不断地管理有利可图的增长。市场渗透战略无需改变其原有的产品,就从当前的顾客处获得更多的销售,可以通过在当前市场区域内新增门店以吸引顾客;市场开发战略是为其当前的产品寻找或开发新的顾客群,例如,管理者可能评估和尝试开发其他人口统计特征的市场,或者考察新的地理市场或国外;产品开发战略是向现有的市场提供改良的或全新的产品;多元化战略是创办或收购其当前产品或市场之外的业务。

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企业不仅要为其业务组合制定增长战略,还要制定精简战略。企业放弃某些产品市场的原因有很多,例如,企业增长过快或者进入缺乏经验的领域。在低迷经济环境下,其应该削减较弱的、低盈利的产品单元和市场,将其资源集中于最有优势的产品或市场上,最终一些业务单元会因过时而衰亡。当企业发现旗下的品牌或业务不能盈利或不再适合其总体战略时,就必须谨慎地做出调整,进行收获或者剥离它们。管理层应该将注意力集中在有前景的增长机会上,而不是挽救已经衰弱的业务上。

六、建立合作的关系

企业内部部门的合作,企业中的每个部门都是公司价值链的一个环节。企业的成功不仅取决于每个部门是否能够出色地履行自己的职责,还取决于各个部门之间能否彼此的配合。公司价值链的劣势是由最薄弱的环节决定的,成功则取决于各个部门在增加顾客价值方面的表现是否出色,以及公司如何协调各部门的行动。真正的营销导向并不意味着以营销为中心,而意味着整个企业都致力于为顾客创造价值,并将自己视为盈利性地确定、创造、沟通与递送价值于目标顾客的一系列过程的综合。如今吸引顾客需要整个企业的投入,我们都是市场营销者。

与营销系统中的企业合作,为完成创造顾客价值的任务,企业需要将视野超越自己的价值链,扩展到供应商、经销商、以及最终顾客的价值链。当今的市场竞争已经不再是单独的竞争者之间,而是发生在由这些竞争者创造的整个价值递送网络之间。丰田的业绩之所以优于福特,取决于丰田整个价值递送网络相对于福特整个价值递送网络的杰出质量。即使丰田制造出世界上最好的汽车,如果福特的经销网络能够提供让顾客更加满意的销售与服务,丰田也会失去市场。

七、市场战略与组合

顾客价值与关系:细分市场——目标市场选择——差异化——定位;制定整合的市场营销组合,即产品、定价、渠道、促销;市场营销分析——市场营销计划——市场营销执行——市场营销控制;竞争者——公众——供应商——市场营销中介。

要在市场竞争中获胜,企业需要以顾客为中心。扩展新的市场与从竞争者那里获取顾客,然后通过递送更高的价值来留住顾客并不断增加顾客。但是在使顾客满意之前,企业必须首先了解其需求与欲望,进行细致的顾客分析。企业不可能通过为市场中所有的顾客服务来盈利,至少不能用同样的方法。消费者的类型不同,需求也千差万别,企业应该选择自己更有优势的细分市场。因此企业必须将整体市场划分为细小的部分,选择其中最为有利的板块,为之设计战略并盈利,这一过程包含市场细分、目标市场选择、差异化和定位。

市场细分:市场有各种各样的消费者、产品、和需求构成,市场营销者必须决定哪些细分市场能为自己提供最好的机会。可以根据地理、人口统计、心理活动、行为因素将消费者分组,有针对性的提供服务。将市场划分为独特的购买者群体(各群体之间在需求、特征、行为上存在明显差异,需要不同的产品与市场营销计划),这一过程称之为市场细分。

每个市场都可以细分,但并非所有的细分方式都有效。例如:不同收入的患者对镇痛药生产厂家的市场营销努力有着相同的反应,那么根据收入进行市场细分就无任何意义与价值。市场细分由对既定市场营销努力具有类似反应的消费者构成,同时,企业应该将注意力集中于满足单个细分市场的独特需求。

目标市场选择:企业完成市场细分后,可以进入一个或多个细分市场。目标市场选择涉及评价各个细分市场的吸引力,并选择其中一个或多个细分市场。公司应该瞄准自己能够通过创造最大价值而盈利并保持竞争优势的细分市场。

市场差异化:企业选定目标市场之后,就必须决定如何使提供物差异化,即希望自己在目标市场所占据的位置,如果自己提供的产品与市场所存在的产品非常相似,那么顾客就没有充分的理由去购买它。

市场定位:是相对于竞争者的产品而言,设法使自己的产品在目标顾客的心目中占据一个清晰、独特、而理想的位置。市场营销者应该策划能够使自己的产品与竞争性品牌相区别,并在目标市场中具有最大竞争优势的定位。比如:奥迪“设计制造的真谛”;可口可乐“欢乐无限”;百事可乐“活在当下”。在为品牌定位的过程中,企业首先要确定顾客所看重的差异点,这些差异点就是为其定位提供的竞争优势。企业可以提供更大的顾客价值,通过比竞争者收取更多的价格或者提供更多的利益来使更高的价格合情合理。于是,有效的定位始于差异化。

制定整合的市场营销组合(消费者4C):顾客解决之道,即顾客认为自己购买的是价值或者为自己的问题寻求解决之道;顾客成本,即顾客不仅仅对价格感兴趣,更关心的是获得、使用和处理产品所需的全部成本;便利,即顾客希望自己尽可能方便的购买所需要的产品和服务;沟通,即他们希望双方能够进行沟通。

制定整合的市场营销组合(制造者4P):产品是指公司向目标市场提供的产品和服务的组合;价格是指顾客为获得产品所必须支付的货币数额;渠道包括公司使自己的产品送达目标消费者的各种活动或寻找顾客来源;促销指向目标顾客沟通产品价值,说服他们购买的活动。

4P的子分类:产品(种类、质量、设计、特征、品牌、包装、服务等等);价格(标价、折扣、津贴、付款期、信用条件等等);渠道(渠道、覆盖面、种类、地点、、存货、运输、物流等等);促销(广告、人员销售、销售促进、公共搞关系、网络营销等等)。

市场营销者应该首先从消费者的角度来思考4C,然后以此为基础制定企业的4P,有效的市场营销方案将市场营销组合的所有要素协调成一整个整合营销计划,借此向目标顾客递送价值,实现公司的营销目标,市场营销组合犹如企业在目标市场建立强而有力的“百宝箱”。

八、管理市场的营销

企业在营销管理中除了善于营销,还需要重视管理。营销管理职能——分析、计划、执行、控制。企业首先制定整体战略规划,然后将其转化为每个部门、产品、品牌的市场营销计划或者其它。通过执行,企业将计划转化为行动。控制是测量和评价市场营销活动的结果,并在必要时采取纠偏措施。最后,市场营销分析为所有其它营销活动提供信息和评估。

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市场营销分析,对于市场营销职能的管理始于对企业环境的全面分析。市场营销者应该进行SWOT分析,即评估公司的优势、弱点、机会、威胁。优势包括有助于企业为目标顾客服务并实现目标的内部能力、资源以及积累的环境因素;弱点包括损害企业业绩的内部局限性与负面的环境因素;机会是企业能够利用其优势的外部环境中的有利因素或趋势;威胁是对企业业绩构成挑战的不利的外部因素或趋势。

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企业应该仔细分析市场和营销环境,发现有吸引力的机会和识别环境的威胁。应该分析企业的优势和劣势,以及当前或可能的市场营销行为,借此判断自己最好能够抓住哪些机会。目的是将企业的优势与环境中的机会相配合,而消除或克服弱点并使威胁的影响降低到最小。

九、市场营销的计划

通过战略规划,企业确定了各个单元所从事的活动。营销计划涉及决定有助于企业实现总体战略目标的市场营销战略。每项业务、每个产品与品牌都需要一份详细的市场营销计划。

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市场营销战略是由目标市场选择,定位和市场营销组合以及市场营销费用水平等具体战略构成。其说明企业为获得利益回报,如何为目标顾客创造价值。

十、市场营销的执行

制定优秀的计划只是成功营销的开始,如果无法恰当的执行,再出色的营销计划也会黯然失色。市场营销是为实现企业的战略营销目标,将市场营销计划转化为市场营销活动的过程。市场营销计划解决的是采取什么样的营销行为以及为什么要这样做,市场营销执行则解决谁,何时何地,如何解决的问题。做正确的事(战略)同正确地做事(执行),两者同样重要,都是成功的关键。两家企业的营销战略可能大同小异,但是可以通过有效的执行以获得竞争优势,并夺得胜利。

十一、市场营销的组织

企业必须建立执行市场营销战略和计划的组织,如果企业较小,几个人或许就可以包揽调研、销售、广告、客户服务等及其它营销工作。但是随着企业的不断扩张,会出现专门执行市场的营销部门,这种部门往往是汇集众多领域的专家——产品经理、市场经理、销售经理、调研人员、销售人员、广告人员等等。为指挥如此庞大的营销组织,许多企业设立首席营销官(CMO),首席运营官(COO),首席财务官(CFO)等。CMO指挥企业的整体营销工作,并在公司的高级管理团队中代表市场营销,CMO的职位将市场营销置于与其他C层级的经理人员——如COO或CFO平等的地位。

现代营销部门可以参考以下方式来组织:最常见的营销管理为职能型组织,这种组织中,不同的营销活动由相应的专家或领导来掌管,如销售经理、广告经理、客户经理等;国际化企业最常见的为地理型组织,其营销人员被派往特定的国家和地区,在某区域常驻,以了解其顾客需求,以最少的成本和时间完成工作;拥有众多品牌或产品的企业最常见的为产品管理组织,通过这种方法,一位产品经理为特定的产品或品牌制定、实施完整的战略和市场营销计划;对于需求和偏好各异的不同类型市场和顾客出售单一产品线的企业而言,市场或顾客管理组织最为合适,优势在于其是围绕特定的市场与顾客制定的战略和计划,例如:保洁和百得这样的大型企业,都有很大的团队或部门专门为沃尔玛、塔吉特、克罗格等大顾客提供优质的服务。

生产多种产品并销往不同区域和顾客的大公司通常采用职能、地理、市场、产品组织形式的某种组合。越来越多的企业正将自己的重点从品牌管理转向顾客管理——从只关注产品或品牌的盈利性到管理顾客价值和顾客权益之上。与其说企业在管理品牌组合,不如说其在管理顾客组合;与其说企业在管理品牌财富,不如说其在管理顾客对品牌的体验。

十二、市场营销的控制

市场营销者必须进行持续的市场营销控制,评价市场营销战略和计划的结果,并采取纠偏措施以确保既定目标的实现。市场营销控制涉及四个步骤:管理层首先设定营销目标——然后衡量其市场业绩——其次找到造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因——最后管理层采取纠偏措施。这可能会要求改变行动计划或者改变目标本身。

执行控制涉及根据年度计划检查当前的绩效,并在必要时采取纠偏,其目的在于确保企业实现年度计划中设定的销售、利润和其它。执行控制还要判断不同产品、区域、市场和渠道的盈利状况,战略控制就是考察企业的基本战略是否很好的与市场机会相匹配,市场营销战略和计划会很快过时,每个企业都应该定期评估其整体市场的战略。

十三、测量与管理投资

市场营销者必须确保自己的营销费用支出恰当。随意支出的时代已经一去不复返,取而代之的是,其更重视营销业绩以及测量方法,与以往相比,越来越多的企业热衷于将营销活动与市场结果联系起来,市场营销回报率(ROI)是一种测量营销业绩的重要方法。营销ROI是指用市场营销投资的净回报除以市场营销投资成本,它衡量对市场营销活动的投资所产生的利润。

由于市场营销回报很难度量,通常在测量财务投资回报率时,回报和投资都需要以货币来计量。例如:购买一台设备,由此带来生产回报率的提高非常明显,但营销领域者对投资回报的界定尚不统一,广告和品牌建设的效果很难用金钱来衡量。企业可以根据标准的营销业绩衡量方法来评估ROI,比如品牌知名度、销售额、市场份额等。许多企业正将这些度量方法综合为“市场营销仪表盘”——重要的市场营销业绩测量指标被集中展示,用于监测战略性营销的业绩。

然而,除了运用标准的业绩测量方法,越来越多的市场营销者开始采用以顾客为中心的测量指标度量市场营销的影响,如获得顾客、留住顾客、顾客的终身价值与顾客权益等。这些测量指标不仅反应营销业绩,而且可以从可靠的顾客关系中预测未来业绩。市场营销投资能够产生持续改善的顾客价值和满意,进而提高企业吸引和留住顾客的能力,最终增加单个顾客的终身价值和企业总体的顾客权益。不断增加顾客权益与市场营销所投资的成本相比,决定了POI。

此文章的内容来源于市场营销第16版,感谢原作者菲利普·科特勒与加里·阿姆斯特朗,以及中国人民大学出版社和翻译者的管理学博士楼尊等相关各界人士的努力付出!

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